Mellem ledere – Konferencen

 mellem ledere

Tiden svar på alverdens problemer med økonomi, strategi og kontrol – er LEDELSE – mere ledelse, anderledes ledelse, bedre ledelse………  Der ledes som aldrig før – også inden for pædagogik og uddannelse.

Fra Institut for Kulturvidenskaber har 11 forskere undersøgt spørgsmålet, hvad de nye ledelsesformer skaber af muligheder, begrænsninger og problemer? Og er det overhovedet nødvendigt med al den ledelse?

Denne undersøgelse har resulteret i en antologi om ”Mellem ledere – uddannelsesledelse som problem eller svar?” der er blevet redigeret af Dion Rüsselbæk Hansen og Jakob Ditlev Bøje. Udgivelsen blev markeret med en konference, der blev afholdt den 30.11 2016. På konferencen var der udover indlæg af bogens forfattere, også inviteret til en paneldebat om de seneste års ledelsestiltag med to skoleledere, en pædagogisk leder samt en lærer.

Selvom det er ved at være et stykke tid siden, at konferencen blev holdt, vil jeg alligevel skrive om den. Denne opfattelse af, at ledelse er svaret, er nok ikke forsvundet på en lille måneds tid. Konferencen og bogen giver stof til eftertanke.

Mit hold i uddannelse og læring var blevet inviteret med til konferencen, som et led i undervisningen, af vores underviser lektor Ane Qvortrup.

 

Konferencen

Konferencen startede med velkomst, og herefter fulgte to indlæg fra to af forfatterne. Så var der tid til spørgsmål efterfulgt af frokost. Efter frokosten var der paneldebat og spørgsmål fra salen. Dernæst var der anmeldelser af bogen, og afslutningsvis var der oplæg fra de to redaktører. Konferencen sluttede lige præcis på det annoncerede tidspunkt. Se programmet her.

 Indlæggene fra forfatterne handlede om deres artikler i bogen, som jeg ikke vil gå i detaljer om. Men snarere fremhæve det fælles forfatterne talte om, nemlig det stigende antal mellemleder, og om hvor vanskeligt det kan være at definere denne funktion. Det er ofte nemmere at definere, hvad denne funktion ikke er. Også hierarkiet i organisationerne er blevet mere flydende, det kan ændre sig i forhold til opgaver samt hvilke problematikker der skal tages hånd om. Rollerne er på alle niveauer i organisationen meget flydende og der er et stadig større pres fra blandt andet politisk hold om hvordan der skal ledes, er det optil medarbejderen selv at melde sig ind og udfylde funktionen. Samtidig med at ledere og mellemledere oplever at være spændt ud i et krydspres til hverdag, kan disse faktorer gøre det svært at navigere, både professionelt og personligt.

Netop disse forhold prøver forfatterne at forholde sig kritisk til, og opridse de dilemmaer som denne måde at opbygge og lede offentlige organisationer på, kan medfører.

Forfatterne stillede spørgsmålet ”Er ledere ved at udvikle sig til en profession – der mangler et etisk grundlag?”

 

En anden form for ledelse, kan det være svaret?

I artiklen” Send mere ledelse – er der alternativer til ledersamfundet?” af Lektor Finn Wiedemann, introduceres to ledelsesformer der kan give mulighed for at demokrati, arbejdsmiljø og kvalitet i kerneydelserne. To ledelsesformer der kan muligvis kan give lederne et etisk grundlag. Wiedemann skriver om henholdsvis distribueret ledelse og substantiel ledelse. (Wiedemann, s:33)

”Distribueret ledelse (DL) har paralleller til andre ledelsesbegreber, for eksempel kollektiv ledelse, demokratisk ledelse, selvledede teams og fælles ledelse. Distribueret ledelse (DL) indebærer, at ledelsesfunktioner er distribueret til medarbejderne, også medarbejdere uden formel lederskabsautoritet, som er parat til at påtage sig sådanne opgaver og ansvar. Deltagelse, empowerment, engagement og delegering udgør centrale komponenter i distribueret ledelse.” (S:34)

 

Substantiel ledelse er tættere på demokratisk ledelse end kollektiv ledelse. Det er i samarbejde med medarbejderne at ledelsen skal skabe et ledelsesrum, hvor loyalitet og fokus på arbejdsopgaverne vægtes vigtigere end de politiske krav. Denne ledelsesform hviler på tre principper.

  • Identificere drivkræfter hos omverden (politikere og interessenter) og hos medarbejderne.
  • Lederen skal have indsigt i kerneydelsen og den faglighed som medarbejderne repræsenterer.
  • Lederen skal skabe retning i organisationens kerne.

Wiedemann mener at nogle af de udfordringer vi ser i dag i den offentlige sektors ledelsesfelt, kunne skyldes at der har været en tildens til at ”Stort er bedre”. Wiedemann mener derfor at vi skal tilbage til mindre organisationer, hvor afstanden mellem ledere og medarbejder kan mindskes. Samt at give plads til at den enkelte organisation selv må komme med forslag til hvordan der kan organiseres for at netop det ønske kan opnås. (S:36)

Udover alle de forskellige dilemmaer som nævnt ovenfor, kom Lektor Marianne Abrahamsen, ind på hele problematikken omkring kønsfordelingen af ledere. Derfor er det lidt tankevækkende at man kun havde inviteret kvinder til paneldebatten, dette synes ikke at være repræsentativt i forhold til den virkelige verden.

 

Paneldebat

Paneldebattens tema var – Relationer mellem ledere, mellemledere og fagprofessionelle, der inviteret fire kvinder til at deltage.

– Christel Aulkær Moll (lærer, folkeskolen)

– Dorte Jensen Lundqvist (rektor, VUC)

– Liv Fernley Schoppe (uddannelsesleder, stx)

– Susanne Merete Sejersten Wermelin (pædagog, daginstitutionsområdet)

I deres præsentation af sig selv, giver Liv Fernley Schoppe (LFS) og Dorte Jensen Lundqvist (DJL) udtryk for at være en af ”the bad guys” – nemlig henholdsvis mellemleder og leder. Da forskerne spørger indtil hvorfor de bruger disse ord om sig selv, giver LFS udtryk for at hun i løbet af formiddagen har hørt forskerne bruge mange negative ord om ledere og mellemledere. LFS gør opmærksom på at være mellemleder kræver at hun er nød til at handle i den virkelighed er i. Ligesom at hun finder sin funktion som mellemleder meget vigtig, men giver forskerne ret i at der er et krydspres og at funktionen kan være svær at definere. Det kræver at hun holder fokus på sin faglighed og kan holde til at være udspændt, som LFS sagde ”det kræver stamina”.

Dorte Jensen Lundqvist (DJL) svarer på spørgsmålet, at hun havde oplevet den samme følelse af den negative italesættelse af at være leder fra forskerne side.

 

Hvad er god ledelse?

DLF giver kommer med sit bud, at kunne sætte synlige visioner og mål. Men det er også vigtigt at være dygtig til at planlægge, og for hendes vedkomne vil det være; fagfordeling, lave skema, økonomi og værne om personalet.

Derudover mener hun at en leder helst skal være nærværende, tidsværende, lytte, give plads til refleksion og kunne coache. Også DLF giver forskerne ret i at krydspresset er ganske virkeligt.

 

Spørgsmål fra salen..

Fra salen kom der først en konstatering fra en deltager som til dagligt er leder på et business college. Det at være leder har det vilkår, at man skal kunne agere i det krydspres som der er blevet omtalt. Hun efterspurgte og havde håbet på at gå hjem med mere viden om ” hvad og hvordan man arbejder i det pres..”

 

Teori og praksis mødes

Konferencen var et super møde mellem teori og praksis, det bemærkede Jakob D. Bøje også, ”Vi bør have nogle flere workshops hvor teoretikere og praksis mødes og diskuterer….”. Konferencen viste at, der er brug for det mødested. Praktikkerne ønskede svar til, hvordan de så kunne forstå det at være leder, eller nye og bedre måder at lede på. Mens teoretikerne blot belyser, hvor der kan være et dilemma eller hvor konsekvenserne af mere ledelse vil kunne ses.

Bogen blev anmeldt af blandt andet, Marianne Gilbert Nielsen, formand for BUPL i Aarhus. Hun mente at bogen, var relevant med sit kritiske blik på hvad ledelse er og hvad det kan være. Hun gav sit bud på hvad god ledelse er ” Den fornemmeste ledelse opgave er, at kunne sætte en retning.” Derudover talte hun om, at ledelse sker på mange niveauer. Hun mente at, det at være pædagog og lærer også er en ledelse opgave. Her ledes og sættes retning for de børn som pædagogen og læren arbejder med. Til det udsagn fandt hun belæg hos Kant, der taler om at den myndige leder den umyndige, i dannelsen mod sin fornuft.

Det at ledelse er på mange niveauer, kan vi også se hos Lektor Lars Thorup Larsen, der skriver i Guvernementalitet og profession: sundheds- og socialreformer i et guvernementalitetsperspektiv :

”Hvis man vil reformere en professionstung velfærdsstat, nytter det således ikke noget udelukkende at skrue på skatten og de offentlige ydelser, hvis man ikke samtidig formår at lede den måde, hvorpå de professionelle bidrager til at lede borgerne.” (s:158)

 

Eftertanker….

Efter at have været til konferencen, har jeg bidt mærke i ordvalget fra forskellige avisartikler med politikkere, ledere, såvel som blandt venner og bekendte – og det synes som om, at ledelse er svaret på alt. Over hele linjen næres der et håb til, at en ny type ledelse der er tættere på kerneydelsen, vil kunne fornye og innovere denne. Som eksempel en artikel fra Berlingske Business, 20.12.206, der om handler fyringen af Falcks direktør, man ønsker nu ”bare” almindelig ledelse. Ledelse tættere på hverdag. Se artiklen her. Måske er det, forhåbningen om at dette skal kunne genoprette en vis ubalance i

samfundet, eller også er det måske bare tanken om ”at så gør vi da noget” – at denne tendens har fået så godt fat i samfundet.

Bogen kommer altså ikke med nogle entydige svar på den række udfordringer som mere ledelse synes at medføre, som ledere og det stigende antal mellemleder i den offentlige sektor må forholde sig til. Bogen påpeger en masse dilemmaer og belyser disse fra forskellige vinkler, vel i håbet om at give feltet noget andet at kunne diskutere ud fra.

 

Kilder
Hansen, Dion Rüsselbæk & Bøje, Jakob Ditlev (red.)(2016) Mellem ledere – Uddannelsesledelse som problem eller svar? Aarhus, Klim.
 
Larsen, Lars Thorup (2011) Guvernementalitet og profession: Sundheds- og socialreformer i et guvernementalitetetsperspektiv. I: Martin Bok Johansen & Søren Gytz Olesen (red.) Professionernes sociologi og vidensgrundlag. VIA SYSTIME. (S: 143-160)

Leave a Reply

Your email address will not be published.